97116153
post@strategen.no

Artikler

Myke og harde pakker

I lederkursene jeg deltok på for 15-16 år siden var det mye fokus på begrepene; MYK og HARD ledelse eller VARM og KALD ledelse. Begrepet KALD ledelse forstår jeg som formelle styringslinjer, organisasjonsstruktur, stillingsbeskrivelser, prosedyrer etc. Mens VARM ledelse i praksis er ledelse av relasjoner. På begynnelsen av 2000-tallet fikk varm ledelse mer plass.  Lederutvkling handlet mer om å bli kjent med seg selv som leder, forstå sin egen lederprofil, utvikle en coachende lederstil og egen emosjonelle intelligens. Det handlet om å lære seg å lytte og se ansatte, og skape godt samspill. Fra å komme fra et næringsliv med fokus på den «harde» siden av ledelse, skulle vi nå få overlod av den myke siden.

 

varm og kald side.001

 

Denne dreiningen av fokus var helt nødvendig. Det var på tide å ta et oppgjør med ledelse i samsvar med utviklingen av samfunnet forøvrig. Og som det helt riktig står i sliden over, oppstår majoriteten av utfordringene i relasjoner mellom mennesker og må også løses der.

Det var også på den tiden den skandinaviske ledermodellen fikk mer oppmerksomhet i utlandet, hvor andre fikk øynene opp for hvordan vår delegerende, coachende, støttende lederstil faktisk skapte resultater.

Hvor står vi så i dag? Og hva trenger vi fremover?

For en tid tilbake skulle jeg utvikle et senior lederprogram for en norsk, global bedrift. Da fikk jeg anledning til å scanne markedet og se på innholdet i norske bedrifters lederprogrammer. De større bedriftene har profesjonalisert sin ledertrening. De er i større grad opptatt av spesialtilpasning, og kjøper sjelden 14 måneders programmer fra store lederutviklingsaktører. De lager mindre moduler ihht behov, og legger opp til mer fleksible ordninger for gjennomføring. Skreddersøm og digitalisering er mulig, og dette utnytter de. I siktet under de større selskapene ser jeg imidlertid mange lederprogrammer som er slik de var for 10 – 15 år siden. Og det er mye fokus på den mykere delen av ledelse, ikke minst gjennom tilgjengelige kurs og seminarer.

OG JA! Vi trenger å gå dypere inn i å forstå oss selv som mennesker og ledere. Vi trenger å  forstå hvordan vi virker på andre, vi trenger å trene på å lytte, vi må øve på å bygge gode relasjoner. MEN – vi trenger også noe annet som ledere. Vi trenger et fornyet fokus på den mer harde delen av ledelse. Vi må trene lederne våre i forretningsforståelse, utnyttelse av digitale muligheter, strategisk kompetanse, strategi som verktøy for innovasjon og forretningsforbedring, nye forretningsmodeller og organisasjonsstrukturer.

Når TEKNA i 2018 skal ha lederkurs for ingeniører i nye lederroller skaper de en fin balanse. Det blir en dag med det myke og en dag med det harde. Jeg har gleden av å lede dagen med harde pakker, og da er dette temaene;

 

TEKNA 12 april 2.001

 

 

La oss slå et slag for myke og harde pakker. I god balanse. Den myke og harde siden må henge sammen og løfte hverandre. For å bygge Norge trenger vi et fortsatt sterkt fokus på forretningsforståelse, strategi, forretningsmodeller og strukturer og styringsmodeller. Og ikke minst hvordan vi skrur dette sammen for å utnytte digitale muligheter.

Slipp taket! Frihet under ansvar

Vi snakket med Ingar Skaug om gjennomføringskraft og her deler vi felles refleksjoner.

J.Lauritzen

Ingar Skaug

Ingar Skaug, tidligere CEO i Wilhelmsen og dirketør i SAS, er er tydelig leder. Når vi spurte han om hva gjennomføringskraft er for han kom svaret raskt:

  • 1.Evnen til å treffe en avgjørelse og drive den igjennom
  • 2.Tørre å slippe taket og la folk få gjennomføre

Ingar har vært med på det meste. Han har gått inn i mange utfordringer og tatt dem på strak arm. Når han kom til Wilhelmsen fra SAS hadde selskapet nettopp vært gjennom en tragedie. De opplevde å miste store deler av ledelsen i selskapet i den omtalte Partnair ulykken i 1989. 50 ansatte i Wilhelmsen omkom i den tragiske ulykken. Tilbake satt et selskap i sjokk og i sorg. Ingar fikk jobben med å bringe selskapet videre og inn i neste fase.

Tydelighet i alle ledd

«Vi bestemte oss tidlig for å bygge en klar visjon, tydelige verdier og ledelsesprinsipper», sier Ingar. «Skulle vi klare å utvikle selskapet videre måtte det ikke være noen tvil om hva slags selskap vi skulle være og hva vi skulle oppnå. Det måtte heller ikke være noen tvil rundt hvordan vi skulle være med hverandre og behandle våre kunder og partnere. Det var også meget viktig for oss å bygge tydelig roller og ansvar, og i ettertid ser vi at det var en meget viktig faktor for vår gjennomføringskraft»

Fra våre undersøkelser og intervjuer dukker tydelighet opp overalt. Tydelig kommunikasjon, tydelig strategi og retning, tydelige roller, tydelighet gir økt salg, tydelighet inngir tillit, tydelighet gir økt arbeidsmotivasjon. Tydelighet gjennom handling er en forutsetning for gjennomføringkraft.

Frihet under ansvar

«Gjennom å bygge gode verdier og ledelsesprinsipper ønsket vi å skape et klima basert på frihet under ansvar», sier Ingar. «Vi ønsket å skape aktivitet, entusiasme og positiv holdning. Det betyr at folk må få lov til å gå ut å treffe en avgjørelse selv og skape business. Vi ønsker ikke at de går rundt og søker etter hva som er riktig og analyserer seg frem og tilbake helt til mulighetene går fra oss.»

Dette er et tema vi i vårt senter er opptatt av. Gang på gang ser vi det, det er så lett å møte et hvert nytt problem med krav om mer kunnskap og mer analyse. Hvis du er opptatt av å øke gjennomføringskraften i din organisasjon, må du huske at det ofte finnes et alternativ til analyse: Handling. Det er viktig å utvikle evnen til å skille situasjoner fra hverandre: Når trenger du en analyse og mer kunnskap – og når trenger du handling basert på den kunnskapen du allerede har?

«Byråkrati kan være veldig ødeleggende for gjennomføringsevne, sier Ingar. «For mye kontroll gir inaktivtetet og apati. Det gir ansatte som ikke tar ansvar. Frihet under ansvar krever sitt. Det betyr blant annet for Wilhelmsen å ha klare, tydelige mål og klare, tydelige ledelsesprinsipper. Vi som ledere stiller krav til tidsplan, stiller spørsmål om resultater og vi bryr oss. Men vi gir nok frihet til at vi bygger ansvarsfølelse og rom til å levere», sier Ingar.

«I den gamle SAS tiden klarte vi også dette. Enhver ansatt var bemyndiget til å gjøre det beste for kunden. For at kunden skulle være fornøyd. Det betyr å ikke nøle med en avgjørelse og stole på egen dømmekraft.»

Ansatte (og ledere) med sterk ansvarsfølelse går igjen hos bedrifter med høy gjennomføringskraft. Så snart en beslutning er tatt hersker det ingen tvil, de tar ballen og løper avgårde. Her hersker det motsatt av apati, her hersker kulturer med ønske og vilje til å løse utfordringer og levere på oppgaver.

Visse ting viker vi ikke på

«I den kulturen vi ønsket å bygge fantes det ikke rom for tvil for hva slags ledelseatferd som var rett for oss. Noen ting var helt prinsipielle, visse ting viker vi ikke på», sier Ingar. Han beskriver eksempler om ledere som var mer opptatt av politikk enn å drive igjennom strategien. Slike ledere fikk tydelige tilbakemeldinger. «Har vi laget et prinsipp om ledelse, så mener vi det. Vi kan ikke neglisjere opptredener som går på tvers av ledelsesprinsippene», sier han, «da graver de sin egen grav».

«Kombinasjonen av omsorg og tydelighet er god, sier han. Vi bryr oss, men vi er tydelig på hva som ikke er greit. Vi må tørre å ta de ubehagelige diskusjonene, gå inn i dem.»

Det Ingar beskriver kjenner vi igjen fra andre selskaper. De som virkelig lever og er sine verdier og ledelsesprinsipper, og ikke viker på det, de får kraft. Det krever mot og ønske om å gå inn i diskusjoner, si ifra tydelig, og gjøre endringer når det kreves.

Slik vi ser det krever prinsippet «frihet under ansvar» en hel del av oss! Men når prinsippet beherskes skaper det fantastiske resultater og enorm gjennomføringskraft!

Hvordan kan vi øke vår gjennomføringskraft?

Jeg er mye ute og holder foredrag om gjennomføringskraft. Tidligere ga jeg gjerne «suksessoppskriften» – «Her er veien til økt gjennomføringskraft». Basert på alle mine intervjuer av bedrifter med økt gjennomføringskraft så ser jeg en rød tråd, det er mulig å trekke frem en del faktorer som går igjen.

Men det beste er å kartlegge DERES gjennomføringskraft for å finne DERES hindre

Kartlegging fungerer! Det kan være en relativt rask prosess, med gjennomgang av tre sentrale elementer og sammenhengen mellom dem.

  1. Kultur
  2. Strategi & Struktur
  3. Ledelse

kartlegge bildet

Gjennom kartleggingen er min erfaring at tingenes tilstand kommer tydelig frem! Hvor trykker skoen hos oss? Hvilke sterke faktorer har vi som vi må bygge videre på? Hva kan vi gjøre?

Undersøkelser viser at kundene verdsetter gjennomføringsevne aller høyest hos sine leverandører. Hvorfor ikke øke deres gjennomføringskraft?

Jeg velger meg kultur

 

Hvor nøye er du med å sjekke ut den relle bedriftskulturen når du søker ny jobb? De unge legger kultur langt opp på listen over kriterier når de skal bestemme seg for arbeidsgiver og jobb. Mange unge tar sitt valg nettopp på basis av kulturen som eksisterer i selskapet. Dette er et nyere fenomen, tidligere lå bedriftskultur et godt stykke ned på listen når unge mennesker skulle velge sin første eller andre arbeidsgiver.

Vi har intervjuet mange yngre arbeidstakere om tema bedriftskultur. De skulle gjerne hatt mer innsikt i kulturen i et selskap før de gjør sitt valg. For hvordan får de egentlig greie på den reelle kulturen? Noe kan man lese seg til. Men ennå mer stoler vi på hva som sies via bekjente, venner, historier, rykter. De kan fortelle oss om hvilken kultur som reellt eksisterer.

Så hvordan kan bedrifter og arbeidsgivere beskrive kulturen sin og dele dette med omverdenen på et effektivt vis? Noen prinsipper har vist seg å være ekstra viktige.
For det første må den informasjonen bedriften deler stemme med virkeligheten. Dere blir fort avslørt. Verdiene som pryder nettsiden har lite å si dersom den reelle kulturen viser seg å inneha andre trekk. «Det må være ekte», sier de unge vi har snakket med. Hvis det viser seg at kulturen er annerledes enn hva man ble forespeilet vil det diskuteres og deles! Det kommer definitivt ut til omverdenen. Dermed er samsvar mellom liv og lære ennå viktigere enn noen gang. Et selskap jeg jobbet med sa det slik; «vi vil heller ha folk som hører hjemme hos oss og blir der og leverer verdi enn å tiltrekke oss mange personer som slutter raskt eller mistrives fordi det ble annerledes enn forespeilet».

For det andre må bedriften lytte til og fange opp sine egne historier. Gjennom å fortelle historier, igjen og igjen, som beskriver den kulturen dere har, vil inntrykket forsterkes. Jeg jobbet med en bedrift som lagde seg en historiebok, som får stadig nye kapitler. Her samler de historier som beskriver hvordan de er, hvor rause de er med hverandre, hvordan de bringer innovasjon inn i internt og ekstern arbeid, hvordan ledere lærer av trainiees osv. Disse historiene deles og fester seg hos omverdenen mye sterkere enn ord.

For det tredje; ikke forsøk å være alt for alle. Ikke alle kulturer passer for alle.Tør å være tydelig på deres signatur, deres særtrekk. Beskriv hvordan dere gjør  ting, det må forankres gjennom handling. Et selskap jeg jobbet med hadde «ansvar» som en av sine viktige verdier. Dette var sterkt forankret gjennom handling, blant annet hadde de et fast møte kl. 8 hver morgen hvor de gikk gjennom gårsdagen og hvor alle fortalte om sitt ansvar for denne dagen og tiden fremover.

Det er fantastisk å intervjue og omgås unge ledere. Det er godt å høre at de er lei av det perfekte, og at de vil ha det ekte. Det er godt å høre at det handler om kultur, og av at de er opptatt av å bygge god kultur.
Dette lover godt.
God kultur lønner seg,

Er gjennomføringskraft det samme som å løpe fortere?

ER GJENNOMFØRINGSKRAFT DET SAMME SOM Å LØPE FORTERE?

Vi ønsker sterke, handlekraftige ledere. Som setter fart og gjennomfører. Som ikke aksepterer unnskyldninger, men som løper videre. Vi ønsker ledere som øker tempoet i bedriften, som får gjennomført mer på kortere tid. Jeg observerer et lederideal der den fremoverlente, handlekraftige lederen, med høyt tempo og fokus, blir hyllet frem.

businessman-running-laptop

 

Er det så noen utfordring i det?

La meg først si at jeg har studert gjennomføringskraft gjennom lang tid. Og det er knapt et begrep jeg er mer glad i enn det. Jeg mener gjennomføringskraft er en stor del av svaret for å løse utfordringene Norge står i. Vi trenger gjennomføringskraft for å omstille oss og for å få frem nye, spennende bedrifter med høy verdiskapning.

Men er gjennomføringskraft det samme som å løpe fortere og gjennomføre mer?

Jeg vil si at gjennomføringskraft er litt mer elegant og noe mer komplekst enn det. For å øke gjennomføringskraften vil man ofte ha behov for å løpe litt fortere, ta raskere beslutninger og handle på de. Så ofte er det en del av svaret, men ikke alltid, og ikke hele svaret.

For en tid tilbake jobbet jeg med en bedrift som ville øke sin gjennomføringskraft. De forsto lite av hvorfor resultatene uteble. De jobbet mer enn noensinne. Mange av de ansatte arbeidet lange døgn og reiste mer enn forsvarlig. De hadde huket av og gjennomført alle de oppgavene de hadde satt seg som mål. De var også flinkere til å ta raske beslutninger mente de. Men hva skjedde? Hva manglet?

Etter en kort gjennomgang og samtaler ble det tydelig at de definitivt hadde «gjort» mye mer. Men resultatet ble sterkt fokus på å levere sitt eget. «Om bare jeg leverer mitt og huker av mine / mitt teams oppgaver og rapporterer på det, så går det bra». De glemte å se på helheten, de glemte å se på konsekvensen for bedriften som helhet. Det andre som ble tydelig var fokus på oppgaver fremfor fokus på resultater innen områder som kompetanse, mennesker, prosesser, verktøy, kunde og marked. De var blitt så opptatt av å gjøre, at de ikke lenger hadde oversikt og «pust nok» til å se på resultatene av handlingene. (de fulgte med på de økonomiske resultatene, men det ga dem ikke nok reaksjonsevne til å korrigere).

En mer intelligent gjennomføringskraft har en bra balanse gjennomføringsmodus og resultatfokus. Den øker farten på organisasjonen, men ikke mer enn at man beholder oversikt og hodet klart. Den inneholder sterk fokus og prioritering, men evner å snu seg om det viser seg at feil valg er tatt.

  1. Bygg en god balanse mellom fokus på gjennomføring og resultatfokus
  2. k farten og kjenn på gleden av å gjennomføre, men sørg for at dere beholder
    overblikket og kan se konsekvenser på tvers
  3. Hold fokus på noen få, viktige mål dere bare SKAL få til. Prioritering er en nødvendighet! Snu når noe ikke virker.

Bra endring = bra balanse

balanse

Tidligere i min karriere jobbet jeg mye med å lede ulike endringsprosesser. Fusjoner, oppkjøp, interne restruktureringer, nye IT systemer, nye arbeidsprosesser. Stort sett all arbeidsinnsats i forkant av endringene ble lagt på å strukturere opp en god prosess, gode mål og en god plan. Vi la stor vekt på strategi, og det ble lagt mye jobb i å utvikle det strategiske fremdriftsbildet og underbygge strategisk retning. Alt i alt gjorde vi veldig mye solid arbeid. Vi var dyktige på strategi, planer, struktur, prosess, vi var dyktige på det jeg nå kaller den «kalde siden» av bedriften.

Den «kalde siden» av bedriften handler om den struktur vi bygger opp gjennom forretningsmodell, strategi, planer, prosesser, organisasjonsstruktur, rollebeskrivelser etc. Og det er ingen tvil om at vi trenger å fortsette å være dyktige på å bygge dette. Jeg jobber med mange mellomstore bedrifter i en vekstfase, de trenger virkelig et løft på den «kalde siden» av bedriften for å kunne håndtere videre vekst. Og spesielt i endringsprosesser så trenger vi god struktur, tydelig retning, milepæler og velstrukturert plan.

Men så er det dette med mennesker da…… En nylig nordisk undersøkelse fra 200 bedriftsledere og HR ledere viser at kun 27% av alle endringer (to siste år) ansees som vellykkede. Med andre ord stort rom for forbedring på hvordan vi håndterer og gjennomfører endringer. Den samme undersøkelsen viser at det store forbedringspotensialet i endringsproessser ligger på hvordan vi skaper endring hos mennesker, i mennesker. En endring i en bedrift handler alltid om å skape endringer i oss som mennesker, enten det er på adferd, arbeidsoppgaver, holdninger eller mindset.

Vi kommer altså ikke utenom å jobbe med «den varme siden» av bedriften. Menneskene. Human kapitalen. I de aller fleste tilfeller er det her det skorter, her potensialet ligger, her vi må sette inn støtet for å skape gode endringsprosesser. Hvorfor er det da så få som gjør det? Jeg tror det handler om manglende viten. Om vi hadde visst hvor stor effekt det ville ha, hvor mye kostnadene i endringsprosessene kunne gå ned, hvor mye mer vi kunne skape, så hadde flere gjort en annen innsats. I tillegg handler det om kompetanse for å kunne jobbe med utvikling av mennesker. Kompetanse og trening til å håndtere mennesker på en god måte før, under og etter en endring.

Jeg anser meg som ekstremt heldig som nå har forstått dette. Mitt eget fokus har flyttet seg fra prosesss og over på mennesker. Men ikke fullstendig.  Jeg har erfart at en god balanse er løsningen. Holdet hodet kaldt, bygge opp tydelig strategi, god struktur og kvalitets planverk. Samtidig trene lederene, og da spesielt mellomlederne (den viktigste gjennomføringskraften), til å håndtere og drive igjennom endringer hos sine team og sine mennesker.

Det er mulig – det er dette vi jobber med hver dag, å skape gjennomføringskraft til å drive gjennom endringer. Og gjennomføringskraften kommer aller mest fra de som skal gjøre jobben.

Og det lønner seg!

 

Julefred

Det nærmer seg jul. Bare noen dager igjen så er vi der. Litt ekstra innsats før julefreden kan senke seg.

Julefred – hva ligger i det ordet for deg? I år har jeg reflektert litt ekstra rundt hva det betyr for meg. Hva det handler om og hvordan det skapes. Tidligere  tenkte jeg alltid mye på de ytre rammene, hva som måtte være tilstede. Forbredelse til julefred og julekos handlet mye om hvordan huset måtte se ut, hvor vi skulle tilbringe de ulike dagene, hvilke gaver som måtte kjøpes inn, hvilken mat som skulle passe til ulike anledninger, og hvilke aktiviteter som skulle fylle tiden.

I år er mine forbredelser til julen og julefreden litt annerledes. Det er en litt annerledes juleforbredelse som handler mer om å rydde på innsiden enn å rydde på utsiden. Ja, det er viktig for oss med god mat og et pent juletre. Men ikke noe betyr mer for selve opplevelsen av jul enn hvordan vi har det på innsiden. Hvis du klarer å skape fred på innsiden så påvirker du omgivelsene til å føle fred.

Det finnes ingen oppskrift på det å lage fred på innsiden. Men om du setter deg ned i stillhet noen minutter og lukker øynene, vil du kunne observere hva du strever med. Hvilke tanker som opptar deg og hvilke ting som kommer tilbake og tar plass. Da er det disse tingene du skal finne ut av og løse opp i, ikke de lange, endeløse huskelistene du har laget.

I tillegg kan du være god mot deg selv gjennom å si STOPP til de lange, indre dialogene. Vær ekstra bevisst på tankene dine – og la de forbli nettopp det de er – en tanke.  Observer dem – og la de gli videre. Det er ditt valg hvilke tanker du velger å handle på.

Jeg velger til slutt å bruke ordene til Bertha Von Suttner, kvinnen bak Alfred Nobels fredspris:

«Seek not peace from without, seek it within yourself, or you will never find it»

En riktig god jul til deg og dine.  Med julefred på innsiden og på utsiden.

Julehilsen

En skikkelig bra krise!

For å overleve – og etterhvert vokse og blomstre – må bedrifter lære seg å utnytte kriser!

Ingenting er som en bra krise! I vanskelige tider og i perioder med store endringer, så må du ha en strategi. Og da mener jeg ikke det som de fleste kaller en strategi, som mission statements, strategiske mål, 3 – 5 års planer og budsjetter. Jeg mener en SKIKKELIG strategi. Med strategi mener jeg et skikkelig svar til en bestemt utfordring. Det er ikke et dokument eller en forecast, men heller en metode å utvikle seg videre på basert på en spesifikk utfordring. Det er ikke planen som er viktig, mer en forståelse av hva som er i gjære og hva som påvirker det.

En krise er ofte et signal på at bedriftens forretningsmodell er klar for fornyelse, at den rett og slett ikke virker lenger. Feks ved at den industrien man er en del av har endret seg så dramataisk at gamle måter å gjøre business på ikke lenger virker. Ta IBMs modell på 90-tallet som et eksempel. Eller avis industrien som trues av internet som tar lesere og annonseinntekter. Den måten man tjente penger på tidligere er det ikke mulig å tjene penger på fremover.

En slik krise betyr som regel tøffe tider. Det er ikke lett å tilpasse eller endre seg, ikke er det gjort over natten heller. Gjennom tøffe tider vil vi derfor se at noen selskaper forsvinner, mens vi vil se andre styrke seg, og nye komme til. Målet må være å komme seg gjennom krisen, for så å komme styrket ut av det og ta en sterkere posisjon enn før.

En måte å komme seg gjennom en krise eller stor strukturell endring på er MER av det samme. Det er en DÅRLIG MÅTE. Den krisen man opplever gir et tydelig signal om at den eksisterende måten å gjøre ting på ikke virker lenger. Allikevel tenderer mange selskaper å pøse på med å gjøre mer av det de synes de kan, mer av det det som har funket før.
Et annet handlingsmønster som genererer lavere verdi og større problemer er kompleksisteten i busines og management systemet. Når bedrifter vokser bruker de mer penger på og øker kompleksiteten i sitt management system og overhead strukturer. De har som regel økt scopet i form av flere produkter og mer geografisk spredning. Nå, i tøffe tider, ønsker de å kutte i scope, men problemet er at kostnadene ikke alltid følger etter ned.

Så – det er IKKE NOK å kutte kostnader i harde tider og under kriser. Vi må gjøre ting på en annen måte; vi må redusere kompleksisteten i strukturen og systemene våre og vi må endre og transformere vår business modell.
Mange selskaper gjør de tradisjonelle grepene, og reduserer faste kostnader, scope, og utvikling. Men vi må også tenke nytt på måten vi leder og skaper. Selskaper som overlever og vokser gjennom kriser stiller seg spørsmål som;
-Hva slags informasjon trenger vi for å ta beslutninger? Informasjon som ikke skaper skikkelig verdi bør fjernes.
-Hvilke beslutninger og arbeid kan skje uten store / ineffektive møter?
-Hvordan kan dere jobbe annerledes med kunder og samarbeidspartnere for å forenkle deres prosesser, slik at dere kan forenkle deres?

Se på oljeindustrien. Når bransjen er i vekst utvikler vi en god infrastruktur som virker så lenge alt går bra. Når det er tyngre tider ønsker vi at vi hadde en annen infrastruktur.

Noen råd til slutt;

  • Bestem dere for å være en av de som kommer styrket ut av dette. Vær takknemlig for at dere nå har fått muligheten til å forbedre og fornye det dere leverer
  • Utvikle gode, spesifikke, reelle strategier. Våg og se annerledes på hvordan dere gjør ting
  • Gå aktivt til verks for å redusere kompleksiteten i business- og management systemer

Lykke til! Og søk gjerne hjelp hos oss eller andre i dette arbeidet.

Det lille hotellet med det store hjertet

Det er ikke uten grunn at PS:Hotell går under navnet «Det lille hotellet med det store hjertet». Her står raushet høyt på agendaen, og det vil du kjenne så snart du entrer dørene på det lille hotellet ved Vulkan i Oslo.

PS:Hotell åpnet dørene for snart tre år siden. I tillegg til hotelldirektør Randi er det mange blide og hyggelige mennesker du møter på PS. De fleste av de du møter jobber her for en periode. Dette er deres læringsarena for å komme tilbake til et vanlig arbeidsliv. Flere av dem har vært lenge utenfor arbeidslivet, noen for en periode. Noen har en bakgrunn fra rusmisbruk, andre med sykdom, mens noen ikke helt har klart å komme seg gjennom vanlig skolesystem eller av andre årsaker har falt ut av systemet en stund.

Fine folk: Hotell direktør Randi og respesjons ansvarlig Helle

Fine folk: Hotell direktør Randi og resepsjons ansvarlig Helle

 

Forretningskonseptet til PS er genialt. De har all verdens av muligheter fremover med sitt spennende konsept. I mine øyne er de virkelig en sosial entrepenør som har satset og lykkes. Hotellet er hyggelig og raust, det er godt å være her som gjest. I tillegg utgjør de en enorm forskjell for mennesker som forsøker å finne tilbake og bygge opp igjen sin egen følelse av selv-verd.

Men selv om PS har et godt utgangspunkt, har de som alle andre utfordringer å jobbe med. I en periode har vi i Strategen vært inne og hjulpet til med å få en strategi på plass for fremtiden. Vi har fått tatt del i og lagt noen tydelige premisser på hva som må jobbes med fremover for å fortsette på den gode veien.

Jeg er spent på å se utviklingen fremover. Og neste gang du eller en forretningsforbindelse trenger en overnatting i Oslo; ring PS Hotell med det store hjertet. God fornøyelse.

Hilsen fra

Benedicte.

Transforming business – culture, strategy and leadership

På fredag hadde vi en fantastisk morgen på kontoret. Vi (jeg og min partner Tone Ringstad på Values at Work) arrangerte frokost seminar om transformasjon og endringer. Vi hadde invitert noen utvalgte bra folk rett og slett, både kunder og noen forretningspartnere. Og ikke minst hadde vi invitert vår gode venn og tidligere CEO i Wilhelmsen; Ingar Skaug.

J.Lauritzen

Ingar er en utrolig flott mann med bra perspektiver og innsikt i mye, ikke minst rundt ledelse, strategi og kultur. Han har gode historier som illustrerer poengene, han er ærlig, rett på sak og i tillegg har han en god porsjon humor. Helt i Strategen sin gate 🙂

Sammen med Ingar snakket vi om kultur, strategi og lederskap. Om hva som er viktig under endringer og større transformasjoner og restruktureringer. Dette er et tema som opptar mange. Verden endrer seg stadig raskere, de fleste bedrifter er i en form for endringsprosess kontinuerlig.

I frokostseminaret trakk vi frem noen viktige læringspunkter fra vår reise.

1. Kultur vinner alltid over strategi

Uansett hvor god strategi du har så kommer du ikke langt på vei på gjennomføring uten å ha en kultur og en strategi som peker i samme retning. Altfor mange tar ikke dette på alvor. Kultur og verdier blir en «HR-greie» eller det blir ihvertfall ikke vurdert som en av de største og kritiske faktorene i en integrasjon eller restrukturerings prosess. Kultur og verdier blir noe mykt – selv om det er det stikk motsatte. Forstå den kulturen du har med å gjøre, jobb med kulturen slik at den støtter det strategiske arbeidet, og juster strategien ihht den organisatoriske kapitalen du har.

2. Lederskap som virkelig kan gjennomføre endring 

Leadership capability og leadership capacity. Det handler om begge deler. Vi trenger ledere som vil, kan og tør. De har motivasjonen, de ser tydelig målet, de har trent sine personlig ferdigheter nok til å stå støtt i oppdraget og støtt i seg selv til å gjennomføre. Ikke minst trenger vi ledere som ser og hører i tider med stor endring. De fanger opp hva som skjer rundt seg og hva det blir snakket om rundt lunsjbord og i kroker. Og når noe må taes tak i, så går de ikke og tenker på om de skal gjøre noe med det, de GJØR noe med det.

3. Tydelige prinsipper som etterleves

Det er alltid viktig å ha tydelige prinsipper og standarder for hvordan vi opererer og hvordan vi opptrer. Et sett med prinsipper som viser tydelig hva vi står for, og definitivt hva vi IKKE står for. I tider med høy takt av endring og gjennom fusjoner og oppkjøp er dette ekstra viktig. Tydelige prinsipper for godt lederskap er en nødvendighet, tydelige ledere som opptrer ihht prinsippene er ennå viktigere. Det samme er en kultur som støtter opp under at det får konsekvenser om man ikke følger de tydelige prinsippene og felles verdiene.

 4. Tydelig strategisk rasjonale

Et tydelig strategiske rasjonale er ditt HVORFOR. For å skape en vellykket fusjon eller endring, må vi skape motivasjon hos mennesker, motivasjon til å gå mot det nye målet. Et tydelig HVORFOR kommunisert på en god måte er et stort og viktig skritt for å skape den motivasjonen.

 

Vi kommer gjerne til deg og din bedrift og deler erfaring på dette området. Lykke til med de endringene du er oppe i.

Hilsen fra

Benedicte

IMG_9785

 Bilde: noen av de bra folkene som var tilstede