97116153
post@strategen.no

Slipp taket! Frihet under ansvar

Vi snakket med Ingar Skaug om gjennomføringskraft og her deler vi felles refleksjoner.

J.Lauritzen

Ingar Skaug

Ingar Skaug, tidligere CEO i Wilhelmsen og dirketør i SAS, er er tydelig leder. Når vi spurte han om hva gjennomføringskraft er for han kom svaret raskt:

  • 1.Evnen til å treffe en avgjørelse og drive den igjennom
  • 2.Tørre å slippe taket og la folk få gjennomføre

Ingar har vært med på det meste. Han har gått inn i mange utfordringer og tatt dem på strak arm. Når han kom til Wilhelmsen fra SAS hadde selskapet nettopp vært gjennom en tragedie. De opplevde å miste store deler av ledelsen i selskapet i den omtalte Partnair ulykken i 1989. 50 ansatte i Wilhelmsen omkom i den tragiske ulykken. Tilbake satt et selskap i sjokk og i sorg. Ingar fikk jobben med å bringe selskapet videre og inn i neste fase.

Tydelighet i alle ledd

«Vi bestemte oss tidlig for å bygge en klar visjon, tydelige verdier og ledelsesprinsipper», sier Ingar. «Skulle vi klare å utvikle selskapet videre måtte det ikke være noen tvil om hva slags selskap vi skulle være og hva vi skulle oppnå. Det måtte heller ikke være noen tvil rundt hvordan vi skulle være med hverandre og behandle våre kunder og partnere. Det var også meget viktig for oss å bygge tydelig roller og ansvar, og i ettertid ser vi at det var en meget viktig faktor for vår gjennomføringskraft»

Fra våre undersøkelser og intervjuer dukker tydelighet opp overalt. Tydelig kommunikasjon, tydelig strategi og retning, tydelige roller, tydelighet gir økt salg, tydelighet inngir tillit, tydelighet gir økt arbeidsmotivasjon. Tydelighet gjennom handling er en forutsetning for gjennomføringkraft.

Frihet under ansvar

«Gjennom å bygge gode verdier og ledelsesprinsipper ønsket vi å skape et klima basert på frihet under ansvar», sier Ingar. «Vi ønsket å skape aktivitet, entusiasme og positiv holdning. Det betyr at folk må få lov til å gå ut å treffe en avgjørelse selv og skape business. Vi ønsker ikke at de går rundt og søker etter hva som er riktig og analyserer seg frem og tilbake helt til mulighetene går fra oss.»

Dette er et tema vi i vårt senter er opptatt av. Gang på gang ser vi det, det er så lett å møte et hvert nytt problem med krav om mer kunnskap og mer analyse. Hvis du er opptatt av å øke gjennomføringskraften i din organisasjon, må du huske at det ofte finnes et alternativ til analyse: Handling. Det er viktig å utvikle evnen til å skille situasjoner fra hverandre: Når trenger du en analyse og mer kunnskap – og når trenger du handling basert på den kunnskapen du allerede har?

«Byråkrati kan være veldig ødeleggende for gjennomføringsevne, sier Ingar. «For mye kontroll gir inaktivtetet og apati. Det gir ansatte som ikke tar ansvar. Frihet under ansvar krever sitt. Det betyr blant annet for Wilhelmsen å ha klare, tydelige mål og klare, tydelige ledelsesprinsipper. Vi som ledere stiller krav til tidsplan, stiller spørsmål om resultater og vi bryr oss. Men vi gir nok frihet til at vi bygger ansvarsfølelse og rom til å levere», sier Ingar.

«I den gamle SAS tiden klarte vi også dette. Enhver ansatt var bemyndiget til å gjøre det beste for kunden. For at kunden skulle være fornøyd. Det betyr å ikke nøle med en avgjørelse og stole på egen dømmekraft.»

Ansatte (og ledere) med sterk ansvarsfølelse går igjen hos bedrifter med høy gjennomføringskraft. Så snart en beslutning er tatt hersker det ingen tvil, de tar ballen og løper avgårde. Her hersker det motsatt av apati, her hersker kulturer med ønske og vilje til å løse utfordringer og levere på oppgaver.

Visse ting viker vi ikke på

«I den kulturen vi ønsket å bygge fantes det ikke rom for tvil for hva slags ledelseatferd som var rett for oss. Noen ting var helt prinsipielle, visse ting viker vi ikke på», sier Ingar. Han beskriver eksempler om ledere som var mer opptatt av politikk enn å drive igjennom strategien. Slike ledere fikk tydelige tilbakemeldinger. «Har vi laget et prinsipp om ledelse, så mener vi det. Vi kan ikke neglisjere opptredener som går på tvers av ledelsesprinsippene», sier han, «da graver de sin egen grav».

«Kombinasjonen av omsorg og tydelighet er god, sier han. Vi bryr oss, men vi er tydelig på hva som ikke er greit. Vi må tørre å ta de ubehagelige diskusjonene, gå inn i dem.»

Det Ingar beskriver kjenner vi igjen fra andre selskaper. De som virkelig lever og er sine verdier og ledelsesprinsipper, og ikke viker på det, de får kraft. Det krever mot og ønske om å gå inn i diskusjoner, si ifra tydelig, og gjøre endringer når det kreves.

Slik vi ser det krever prinsippet «frihet under ansvar» en hel del av oss! Men når prinsippet beherskes skaper det fantastiske resultater og enorm gjennomføringskraft!